مسیر جدید به C-Suite

الزامات شغلی در صدر شرکتها تغییر کرده است. شرکت ها از مدیران سطح C خود که برای مقابله با واقعیت های تجاری امروز نیاز به مهارت های جدید و متفاوت دارند ، انتظار بیشتری دارند. دقیقاً چه توانایی هایی در رهبران خود می خواهند - اکنون و در آینده؟نویسندگان با بررسی صدها پروفایل شغلی که توسط شرکت جستجوگر هیدریک و مبارزات و مصاحبه با بسیاری از مدیران ارشد ایجاد شده است ، نویسندگان روندهای روشنی را شناسایی کرده اند.

یک یافته جالب توجه این است که امروزه تخصص فنی و عملکردی در صدر از مهارت های تجاری و مهارت های رهبری "نرم" اهمیت بیشتری دارد. اعضای مدیریت ارشد اکنون با همسالان خود با افرادی که مدیریت می کنند بیشتر با همسالان خود مشترک هستند. برای پیشرفت در سطح C ، شما باید یک ارتباط دهنده قوی ، یک همکار و یک متفکر استراتژیک باشید. شما به یک ذهنیت جهانی نیاز دارید و انتظار می رود مدیرعامل خود را در مورد تصمیمات کلیدی تجاری بینش های عمیق ارائه دهید.

در این مقاله به بررسی این پیشرفت ها در جزئیات بیشتر می پردازیم و یافته های دیگر در مورد آخرین الزامات موجود در هر یک از هفت شغل سطح C را توضیح می دهد: CIO ، مدیر ارشد بازاریابی و فروش ، CFO ، مشاور عمومی ، مدیر ارشد مدیریت زنجیره تأمین ، مدیر ارشد منابع انسانیو مدیرعاملاین یک نقشه راه را برای مدیران بلندپرواز که می خواهند بدانند کدام مهارت ها را باید بر روی توسعه متمرکز کنند ، برای برخاستن زنجیره فرمان ارائه می دهد.

ایده به طور خلاصه

مهارت های مورد نیاز برای مشاغل برتر با زمان تغییر می کند. بازپرداخت مدیران سطح C امروز از 10 یا 20 سال پیش با پیشینیان خود بسیار متفاوت به نظر می رسد.

برای مدیران ارشد ارشد ، تخصص عملکردی و فنی از درک اصول و استراتژی های تجاری اهمیت کمتری پیدا کرده است.

اعضای تیم برتر اکنون تمایل دارند که بیشتر با همسالان اجرایی خود مشترک باشند تا با افراد در کارکردهایی که هدایت می کنند. به عنوان مثال ، افسران ارشد منابع انسانی ، به طور فزاینده ای از خارج از منابع انسانی بیرون می آیند. مدیران فناوری اطلاعات اکنون اغلب از پیشینه بازاریابی بهره مند می شوند.

یک مطالعه جدید در مورد استخدام اجرایی ، بینش هایی در مورد چرخش های جدید و پیچش در جاده به بالا ارائه می دهد.

ما می دانیم که زمان های مختلف و شرایط مختلف مهارت های مختلف رهبری را فرا می خواند. بنابراین ، وقتی صحبت از مدیریت حرفه خود می شود ، چگونه خود را آماده می کنید تا به سمت بالا بروید؟مدیران جوان باید در هنگام انتخاب شرکت ها ، کارکردها و مشاغل ، چه توانایی هایی را بر روی توسعه متمرکز کنند؟و چه مهارتهایی باید مدیران شاغل در تلاش برای رسیدن به سطح بعدی باشند؟

این سؤالات آسان نیست. این روند بر اساس عملکرد ، جغرافیا و صنعت و البته توسط شرکت متفاوت است. و گرچه ما می توانیم به طور قطعی مهارتهایی را که شرکت ها در حال حاضر به دنبال آن هستند ، شناسایی کنیم ، و نشان دادن مواردی که در آینده مفید خواهند بود ، به طور اجتناب ناپذیر سوداگرانه است. با این وجود ، در بررسی صدها پروفایل اجرایی که طی یک دهه گذشته توسعه یافته است توسط شرکت جستجوی اجرایی Heidrick & Strudgles و مصاحبه با مدیران برتر در مورد الزامات رهبران ارشد گذشته ، حال و آینده ، ما سیگنال های روشنی در مورد چگونگی C مشاهده کرده ایممشاغل سطح در حال تحول هستند.

درباره تحقیق

برای شناسایی صفات مهم مدیران ارشد گذشته ، حال و آینده ، ما تجزیه و تحلیل داده ها را با مطالعات توضیحات شغلی ایجاد شده توسط کارشناسان مدیریت دانش ترکیب کردیم.

اول ، ما خلاصه های اجرایی را بررسی کردیم که توضیح می دهد چرا شرکت ها استخدام می شوند. به عنوان مثال ، برای سمت مدیر ارشد اطلاعات ، بیش از 100 پروفایل تهیه شده برای بنگاه هایی که در حال انجام جستجو بودند ، می خوانیم. ما به ویژه روی مضامین توضیحات شغلی شرکت ها و نحوه رتبه بندی آنها در رتبه های مختلف از "ضروری" تا "خوب بودن" متمرکز شدیم. ما ابتدا داده ها را در یک جدول زمانی (از 10 سال پیش تا به امروز) ، سپس توسط بخش و سرانجام توسط جغرافیا ترسیم کردیم. دوم ، ما از مشاوران جستجو در هر عملکرد خواسته ایم تا در مورد آنچه آینده برای مواضع مورد نظر ما در نظر گرفته شده است ، حدس بزنیم. به عنوان مثال ، برای جمع آوری اطلاعات در مورد الزامات آینده برای CIO ، ما چندین عضو از شیوه های فناوری اطلاعات شرکت های جستجو را تشکیل دادیم تا با توجه به فن آوری های جدید ، در مورد تغییر نیازهای تجاری (مانند تعادل نوآوری با ابزار محاسباتی ساده) بحث کنیم. سرانجام ، ما تجزیه و تحلیل خود را تأیید کردیم و با انجام مصاحبه با مدیرانی که مشغول خدمت بودند یا در نقش های مورد نظر خدمت کرده بودند ، بینش های دیگری جمع کردیم.

یک یافته جالب توجه: هنگامی که افراد به C-Suite ، تخصص فنی و عملکردی رسیدند ، کمتر از مهارت های رهبری و درک جدی از اصول تجاری است. افسران اصلی اطلاعات باید بدانند که چگونه مدل های تجاری ایجاد کنند. افسران ارشد مالی ، نحوه تدوین استراتژی های مدیریت ریسک ؛افسران ارشد منابع انسانی ، نحوه طراحی یک برنامه جانشینی و یک ساختار استعدادی که حاشیه رقابتی را فراهم می کند. به عبارت دیگر ، مهارت هایی که به شما در صعود به بالا کمک می کنند ، پس از رسیدن به آنجا کافی نخواهد بود. ما در حال شروع به دیدن مدیران سطح C هستیم که بیشتر با همسالان اجرایی خود با افراد در کارکردهایی که انجام می دهند با همسالان اجرایی خود مشترک هستند. و امروز از اعضای مدیریت ارشد انتظار می رود نه تنها از مدیرعامل در مورد استراتژی های تجاری حمایت کنند بلکه بینش خود را نیز ارائه می دهند و به تصمیمات کلیدی کمک می کنند.

در این مقاله ما این روند را با جزئیات بیشتر بررسی خواهیم کرد و یافته های دیگر در مورد مهارت های مورد نیاز در هر یک از هفت شغل سطح C را توضیح می دهیم-CIO ، مدیر ارشد بازاریابی و فروش ، CFO ، مشاور عمومی ، رئیس ارشد مدیریت زنجیره تأمین ، رئیس رئیسافسر منابع انسانی و مدیرعامل. ما در مورد شایستگی هایی که شرکت ها در طی یک دهه گذشته به دنبال آن بوده اند ، در حال حاضر مورد تقاضا قرار خواهیم داد ، و مواردی که بر اساس تجربه و شواهد اولیه ، انتظار داریم در دهه آینده مقدماتی داشته باشیم.(برای جزئیات بیشتر در مورد این روش ، به کادر "درباره تحقیق" مراجعه کنید.) هدف ما ترسیم نقشه راه انواع برای مدیران جاه طلب است ، تا به آنها در ترسیم حرکات بعدی خود کمک کنیم.

مدیر ارشد اطلاعات

در اواخر دهه 1980 و اواسط دهه 1990 ، بیشتر مدیران فناوری اطلاعات یا به دنبال یک مسیر استاندارد از تحلیلگر تجارت به مدیر ، یا متخصصان حسابداری با تجربه سیستم بودند. به طور معمول ، کارگردانی پایان خط بود. رهبران فناوری اطلاعات متفکران جزئیات گرا ، منطقی و پی در پی بودند. اما در پایان آن دوره ، هنگامی که فرصت های وب روی صحنه می رود ، شرکت ها شروع به جستجوی روش های استراتژیک تر برای استفاده از فناوری کردند - با استفاده از اینترنت برای کشف بازارهای جدید ، جذب مشتریان جدید و فرآیندهای ساده.

مدیر معمولی فناوری اطلاعات در آن زمان به ویژه در استراتژی تجارت یا تفکر بزرگ به خوبی آگاه نبود. ادارات فناوری برای پاسخ سریع به چالش ها و فرصت های تجاری جدید بسیار سفت و سخت و دشوار شده بودند. مدیران فناوری اطلاعات به طور کلی یا به دلایل فنی به دلیل اینکه چرا نمی توان کاری را انجام داد یا توافق کردند که خیلی سریع درخواست کنند بدون اینکه منطقی خود را به چالش بکشند یا دامنه خود را به چالش بکشند (و سپس به طور مکرر در تحویل نتوانستند). در جغرافیایی ها و بخش ها ، موانع جدی - هم در رفتار رهبری و هم توانایی - بین عملکردهای تجاری و فناوری ظاهر می شد. معدود مدیرانی که می توانستند هر دو جهان را به هم بزنند ، تقاضای زیادی داشتند.

در اواسط تا اواخر دهه 1990 ، در پاسخ به فقدان زرنگی مشاغل در بین کارمندان فناوری اطلاعات ، موقعیت جدیدی تکامل یافت - CIO. CIO یک مدیر ارشد بود که نه تنها فن آوری های جدید بلکه نحوه استفاده از استراتژی تجارت را درک می کرد. این اعضای جدید تیم اجرایی توانستند رابطه پیچیده بین رهبران تجارت و بخش فناوری اطلاعات را کار کنند. آنها به طور انحصاری به خود فناوری نگران بودند و بیشتر به چگونگی ایجاد مزیت رقابتی - و بیشتر بر رهبری و اثربخشی سازمانی توجه می کردند. در همین حال ، یک پدیده دیگر در حال ظهور بود: جهانی سازی. مدیران فناوری اطلاعات مجبور بودند با ادغام و استاندارد سازی فرایندها و سیستم عامل ها در چندین شرکت عامل ، کارکردهای گروهی و مناطق مقابله کنند.

سپس ، در سال 2008 ، با شروع اعتبار ، نیاز به تجارت دوباره تغییر کرد. اگرچه این امر با تجارت بهتر شده بود (حداقل در مورد روابط بهبود یافته) ، مدیران فناوری اطلاعات اکنون باید بر اساس تجزیه و تحلیل دقیق بازده سرمایه گذاری ، تصمیمات پیچیده ای بگیرند. مشاغل آنها در مورد مدیریت پروژه ها به خوبی و بیشتر در مورد مدیریت خوب پروژه های مناسب کمتر شد. هزینه های اصلی فناوری برای توجیه لازم است. تعدادی از CIO خود را بالای سر خود پیدا کردند. عملکرد فناوری اطلاعات به رهبری نیاز داشت که باعث افزایش پیچیدگی تجارت و نحوه تعامل استراتژی فناوری اطلاعات ، استراتژی تجارت ، مدیریت ریسک و مالی شد.

برای آینده قابل پیش بینی ، انتظار داریم تقاضا برای ترکیبی پیچیده از مهارت در CIO افزایش یابد. شرکت ها به دنبال CIO های "ترکیبی" خواهند بود که نه تنها مشاغل زرنگ و دانا بلکه با تجزیه و تحلیل ، طراحی سازمانی و زیرساخت ها تجربه می کنند - و می دانند چگونه می توانند یک سیستم جامع را با هم وصل کنند که می تواند از رشد جهانی پشتیبانی کند. در بسیاری از موارد ، پیشینه تجاری یک مزیت خواهد بود. دانش فروش و بازاریابی در مورد ابتکارات تجارت الکترونیکی ، به عنوان یک مزیت در نظر گرفته می شود ، همانطور که در مدیریت زنجیره تأمین و تدارکات وجود دارد.

"من خودم را به عنوان یک رهبر تجارت نگاه می کنم و نه به عنوان یک CIO. من با تیمم در مورد چگونگی گفتگوهای مختلف صحبت می کنم. به عنوان مثال ، در مورد چقدر گوشی هوشمند جدید صحبت نکنید - در مورد چگونگی افزایش تماس های فروش ، افزایش رشد درآمد و بهبود سهم بازار ، صحبت نکنید. "- شرکت ، شرکت جهانی کالاهای مصرفی

بیشترین جستجوی CIO ها درک کاملی از نحوه استفاده شرکت ها برای استفاده از اقیانوس های اطلاعاتی که اکنون جمع آوری می کنند ، خواهند داشت. همانطور که CIO یک شرکت جهانی کالاهای مصرفی توضیح می دهد ، "یک انفجار داده در اطراف ما اتفاق می افتد ، اما ما احساس می کنیم که به خوبی برای بهره برداری از این فرصت و استفاده از آن به عنوان یک تمایز رقابتی در بازارهای خود استفاده می کنیم. راه هایی که ما ایده های خود را به اشتراک می گذاریم و بازخورد مشتری را به دست می آوریم بسیار جدید و هیجان انگیز است. "

الزامات جدید برای CIO

امکان مشاهده تجارت به صورت جامع ، در سراسر مرزهای عملکردی ، واحد و منطقه ای

جهت گیری فرآیند و راحتی با طراحی سازمانی

دانش تجزیه و تحلیل اطلاعات ؛امکان کمک به شرکت ها در مرتب سازی و استفاده از اطلاعات

تخصص در تخصیص سرمایه گذاری و استفاده از ROI برای تصمیم گیری در مورد هزینه های آینده فناوری اطلاعات

مدیر ارشد بازاریابی و فروش

در بیشتر قرن بیستم ، عملکردهای فروش و بازاریابی دارای منشور تجاری باریک بوده و به عنوان سیلو فعالیت می کردند. این دو کارکرد همچنین تمایل به تمرکز در زمینه های مختلف دارند: فروش در قلمرو تجارت به تجارت و مدیریت فروشندگان مستقیم. بازاریابی در قلمرو تجارت به مصرف کننده. مدیران بازاریابی تقریباً به طور انحصاری مسئول ابتکارات تبلیغاتی خلاق و برند محور بودند. مدیران فروش مالکین مدیریت ارتباط با مشتری در نقطه تماس با مشتری بودند. سازمان های خوب و متعادل ، بازاریابی و فروش یکپارچه نادر بودند. به طور معمول ، یک عملکرد قدرت بیشتری نسبت به دیگری داشت.

"ادغام جهانی فروش و بازاریابی در این امر به ما امکان می دهد تا نیازهای مشتریان را به روشی جامع تر ارائه دهیم."- CMO ، شرکت جهانی فناوری و خدمات

در اواخر هزاره ، بازاریابی و فروش هنوز هم جدا از هم باقی مانده است ، اما با ظهور کانال های جدید ، هر دو در دامنه گسترده ای قرار گرفتند. فروش همچنان در شرکتهای B2B بازاریابی را تحت الشعاع قرار داد ، اما ابتکارات تجارت الکترونیکی رهبران فروش را وادار کرد تا با برخی از مسئولیت هایی که به طور معمول به بازاریابی می روند ، دست و پنجه نرم کنند ، مانند نحوه ارائه پیام های برند مستقیم از طریق وب. تقاضا برای این مجموعه مهارت های گسترده باعث ایجاد VP موقعیت فروش و بازاریابی شد که در شرکت های بیشتر و بیشتر رایج شد.

یک دهه بعد ، خطوط بین بازاریابی و فروش همچنان در حال تار شدن است. روندهایی مانند شلوغی در حال تسریع در روند نوآوری است و فن آوری های اجتماعی ، تعامل و تحرک برای رسانه های مصرف کننده یکپارچه شده است. از آنجا که بازاریابی و فروش باید یکپارچه به فرصت های جدید پاسخ دهند ، نقش های ترکیبی به طور فزاینده ای رواج دارند.

ظهور نقش جدید ، مدیر ارشد تجاری ، این تغییر را منعکس می کند. یک مطالعه Heidrick & Struggles در سال 2009 نشان داد که بیش از 200 CCO در سراسر جهان منصوب شده اند زیرا این عنوان برای اولین بار یک دهه قبل ظاهر شد. بیش از 50 نفر از انتصابات فقط در سال 2008 اتفاق افتاد. ایجاد این موقعیت به نیاز مدیرعامل به یک نقطه تماس با طرف تجاری که می تواند نوآوری ، توسعه محصول ، بازاریابی و فروش را مدیریت کند-همه سیستم عامل ها ، چه دیجیتال و آجری و ملات را مدیریت می کند.

فناوری - به ویژه ، کانال های دیجیتالی به عنوان نقاط لمسی - همچنان در آینده بر استراتژی بازاریابی و فروش مسلط خواهد شد. تقاضا برای قابلیت های تقسیم بندی افزایش می یابد زیرا بنگاه ها به جمعیت متنوع تری از مشتریانی که انتظار محصولات و راه حل های متناسب و همچنین سطح خدمات بالاتری دارند ، می پردازد. مدیران بازاریابی و فروش در حال مدیریت نیروی کار هستند که در عصر دیجیتال رشد کرده و به یک مشتری مشتری می پردازد که تمایل روزافزون برای سرعت و تعامل آسان دارد.

الزامات جدید برای مدیر ارشد بازاریابی و فروش

تجربه مهم در بخش

تجربه چالش های بازاریابی و فرصت های ارائه شده توسط کانال های جدید را تجربه کنید

امکان خدمت به عنوان یک نقطه تماس با مدیرعامل برای بازاریابی ، فروش و تجارت الکترونیکی

دانش فن آوری پیشرفته ، با توجه به اینکه برخی از توزیع ها کانال خنثی تر می شوند. مهارت در مدیریت روابط بین مدیران تجاری و فناوری

مهارت های مدیریت بحران و شهرت

توانایی ارتقاء شفافیت و مدیریت جوامع مشتری و مکالمات عمومی

مدیر ارشد مالی

قبل از اوایل دهه 2000 ، CFO معمولی یک پیشخوان لوبیا بود ، که عمدتاً برای گزارش اعداد ، اندازه گیری عملکرد با یکپارچگی و دقت و مدیریت فرآیندهای بررسی و توازن شرکت مسئول بود. CFO ها دارای مهارت های حسابداری و مالی و همچنین مهارت های کمی قوی بودند ، اما بررسی آنها نسبتاً باریک و محدود به بخش آنها بود. CFO معمولی نیز به محوریت کشور بود ، حتی در بنگاه هایی که حضور بین المللی دارند ، بر اساس این تئوری عمل می کردند که اختلافات نظارتی باعث شده است تا مالی جهانی بسیار پیچیده باشد.

"من فکر می کنم بسیاری از CFO ها یک دهه پیش احتمالاً عالی بودند" مباشران "اما این تجارت را بیشتر از طریق لنز حسابداری در مقابل یک استراتژی و لنز ارزش ایجاد می دیدند."

با این حال ، امروزه اختلافات منطقه ای بزرگتر از همیشه است ، و چند ملیتی دیگر لوکس نگه داشتن مسائل مربوط به امور مالی در مرزهای جغرافیایی را ندارند. مدیریت مالی یک شرکت به طور فزاینده ای پیچیده شده است. بیشتر شرکت های بزرگ با CFO رئیس تیم حسابداری هستند که به نوبه خود نقش بسیار استراتژیک تری ایفا می کنند.

همانطور که CFO یک خرده فروش بزرگ ایالات متحده آن را برای ما توضیح داد ، یک دهه پیش او یک "مباشر" خوب بود اما تجارت را بیشتر از طریق لنز حسابداری از طریق لنزهای استراتژی و ارزش ایجاد می دید. این مورد در مورد اکثر CFO امروز نیست. شغل برتر مالی اکنون شامل کمک به مدیرعامل و روسای تجاری است که فرصت های جدیدی را پیدا کرده و شایستگی ها و خطرات استراتژیک و مالی آنها را ارزیابی می کند. از آنجا که مدیریت ریسک توجه بیشتری به شرکتها جلب کرده است - اول در انتظار Y2K و بعداً در نتیجه 11 سپتامبر و رسوایی های تجاری - رئیس دارایی قدم گذاشته است تا شریک مدیرعامل در انتخاب های جاه طلب اما منطقی در طیف گسترده ای باشد. از مسائلمدیریت ریسک به طور کامل به برنامه های اجرایی رسیده است و CFO ها بهتر برای آن آماده شده اند.

شغل ارشد مالی نیاز به پیشینه ای بسیار گسترده تر از گذشته دارد. همانطور که رئیس بازنشسته مالی یکی از تولیدکنندگان آمریکایی به ما اشاره کرد، مدیران مالی در حال حاضر به تجربه در زمینه بازار سرمایه، ادغام و فناوری اطلاعات نیاز دارند. در بسیاری از مشاغل، از مدیران مالی خواسته می شود که نقش فعال تری در مدیریت ذینفعان خارجی و به ویژه در ارتباطات سرمایه گذاران ایفا کنند. همچنین از آنها انتظار می رود که در عملیات و سایر حوزه های عملکردی شرکت تجربه داشته باشند - و زیردستان خود را تشویق کنند تا مسیرهای متقابل کارکردی را برای گسترش و تعمیق مهارت های تیم خود دنبال کنند.

مدیران مالی آینده در سرتاسر جهان، در چندین منطقه زمانی فعالیت خواهند کرد و به طور منظم با حوزه های غیرمالی کسب وکار در طرح های رشد و توسعه بین المللی شریک خواهند شد. بنابراین آنها هم به یک حساسیت تجاری و هم به یک ذهنیت جهانی نیاز دارند.(برخی از بهترین شرکت ها اکنون به رهبران مالی خود تکالیف بین المللی می دهند تا مطمئن شوند که چنین طرز فکری را ایجاد می کنند.) و در حالی که امروزه مدیران مالی مالی ملزم به توسعه و پیاده سازی سیستم ها و فرآیندهای بودجه بندی و معیارهای عملکرد هستند، فردا نیز چنین خواهند بود. لازم است تا داده ها و تحلیل های عملیاتی و مالی در زمان واقعی را به تیم مدیریت ارائه دهد. آنها به انجام وظایف سنتی مدیریت امور مالی، کاهش هزینه ها و اعمال کنترل های مناسب ادامه خواهند داد، اما تفکر استراتژیک اهمیت بیشتری پیدا خواهد کرد. یکی از مدیران ارشد مالی بازنشسته معتقد است که برای مدیر مالی آینده، «سهم کننده اصلی در مزیت رقابتی شرکت، ضروری تر از جنبه های انطباق نقش سنتی است».

الزامات جدید برای مدیر مالی

تجربه منطبق با نیازهای فعلی یک شرکت - برای مثال، تجربه M& A برای شرکتی که در حالت رشد قرار دارد، یا پیشینه قوی در کنترل برای شرکتی که گزارش مجدد یا نقض درآمد را تجربه کرده است.

تا حدودی کاهش تمرکز بر مهارت های حسابداری و افزایش تمرکز بر تفکر استراتژیک

مهارت در یافتن ارتباط بین حسابداری و مدل های کسب و کار جدید و استراتژی

درک ریسک و نحوه متعادل کردن آن با عملکرد

تمرکز بیرونی قوی تر، به ویژه وقتی صحبت از روابط سرمایه گذار می شود (اگرچه مدیران مالی هنوز باید ناظران خوبی در بخش حسابداری باشند)

یک رویکرد جهانی، بر خلاف یک کشور خاص، برای تامین مالی

وکیل عمومی

بیست سال پیش ، با برخی از استثنائات نادر و قابل توجه ، نقش مشاوره عمومی قدرتمند یا تأثیرگذار نبود. حرکت از یک موسسه حقوقی به مشاور داخلی به عنوان گزینه "نرم" در نظر گرفته شد. وکلای داخلی اغلب در حرفه حقوقی شهروندان درجه دوم تلقی می شدند. آنها ساعتهای کوتاه تری کار کردند و درآمد کمتری کسب کردند. آنها توجه خود را به رعایت نظارتی ، معاملات بسته ، بررسی اسناد و پرداختن به مسائل کارمندان حفظ کردند. چالش برانگیزترین و مهم ترین مسائل به طور معمول به مشاوره خارجی ارسال می شد.

"شرکت های بیشتر متمایز به دنبال یک مشاوره عمومی متعادل برای تسهیل کننده بودن ، کسی که می تواند نقش های مختلفی را ایفا کند-مدیر بحران ، متخصص ادغام ، کاتالیزور."- استخدام کننده اجرایی

همانطور که با CFO انجام شد ، توجه بیشتر به مدیریت ریسک نقش مشاوره های عمومی را با گذشت زمان گسترش داد. امنیت ، امنیت و خطرات شهرت همه در دستور کار تیم ارشد واقع شده است. شرکت ها شروع به جستجوی مأمورین حقوقی کردند که قبل از اینکه آنها نظارت عمومی را به خود جلب کنند ، در پیش بینی و کاهش آنها مهارت داشتند. به طور فزاینده ، بنگاهها اصرار داشتند كه وكیل برتر در جدول باشد تا در مورد ابتکارات جدید بحث كند تا خطرات آنها قبل از شروع كاملاً مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. بسیاری از مشاوره های عمومی همچنین کاندیداهای قابل دوام برای کار مدیرعامل بودند - شواهد از نقش فزاینده آنها به عنوان شرکای تجاری.

با این تغییرات ، موقعیت مشاوره عمومی شروع به ریختن تصویر خود به عنوان یک کار نرم کرد. از آنجا که بررسی نظارتی بسیار شدت بخشیده است ، GCS اکنون تحت فشار بیشتری قرار دارد و به همان اندازه سخت کار می کند و اغلب بیشتر از شرکای شرکت های حقوقی پرداخت می شود.

برای به دست آوردن شغل عمومی مشاوره امروز ، یک وکیل نیاز به تجربه مذاکره با آژانس های قانونی و نظارتی و نظارت بر صنعت دارد - در ایالات متحده آمریکا ، گروه هایی مانند وزارت دادگستری ، سازمان تنظیم مقررات صنعت مالی ، کمیسیون بورس و اوراق بهادار ، کمیسیون تجارت فدرال ،وزارت خزانه داری ، و دفتر کنترل کننده ارز (تنظیم کننده بانک). و در حالی که انتظار می رفت که وکلای شرکت ها فقط قوانین موجود در خانه را درک کنند - فرض این بود که تخصص قانونی به خوبی از مرزهای ملی سفر نکرده است - امروزه بخش هایی به وکلا نیاز دارند که بتوانند در مرزهای جغرافیایی فعالیت کنند.

یک شهرت خارجی استریل و یک شبکه خارج از کشور - به ویژه ، ارتباط با سازمان ها و مقامات دولتی - اغلب مقیاس را به نفع یک نامزد خاص نشان می دهد. در صنایع به شدت تنظیم شده یا مواردی که دارای مقدار قابل توجهی از اقدامات دادگاه BET-THE CORTROM است ، تجربه دادرسی جذاب است ، اگرچه قانون شرکت ها تمایل به انتخاب در برخی از صنایع دیگر دارند.

ما شاهد ادامه روند به سمت مشاوران عمومی خواهیم بود که مستقیماً به مدیران ارشد گزارش می دهند و به عنوان مشاوران سطح بالا برای مدیران عامل و هیئت های آنها فعالیت می کنند. برای مدیریت موسسات حقوقی در خارج ، مشاوره های عمومی باید نقاط قوت جدیدی را در دانش استراتژیک و تجاری ، مهارت های مالی و همکاری ایجاد کنند. آنها همچنین برای کشف مدل های هزینه جایگزین ضمن حفظ کیفیت خدمات حقوقی ارائه شده ، به چابکی نیاز دارند. ایمی شولمن ، مشاور عمومی Pfizer ، نژاد جدید و متنوع تر را نشان می دهد. وی رهبری سازماندهی مجدد اساسی در بخش حقوقی شرکت را رهبری کرد و پیشگام ایجاد اتحاد حقوقی Pfizer ، گروهی از 19 شرکت حقوقی که با هزینه سالانه جبران می شوند ، به جای ساعتی قابل پرداخت ، مبنای و انتظار می رود اطلاعات مربوط به تجارت حقوقی Pfizer را به اشتراک بگذارد. بشربه تازگی ، شولمن به عنوان اصلی تجارت Pfizer Nutrition ، واحدی که فرمول های نوزاد و سایر محصولات را برای کودکان در بیش از 60 کشور جهان فراهم می کند ، شد.

مشاوره شرکت ها به طور کلی برای مقابله با طیف وسیعی از چالش های جدید و در حال تحول ، مانند دزدی دریایی محتوا ، حریم خصوصی و ابتکارات زیست محیطی ، به مهارت و مهارت نیاز دارند. گرچه نقش مشاور عمومی همچنان به جذب شرکای ارشد شرکتهای حقوقی ادامه خواهد داد ، اما شرکت ها تمایلی به بیرون کشیدن مدیران مستقیم از تمرین خصوصی ندارند و ترجیح می دهند نامزدها را با تجربه داخلی که درک می کنند چگونه مردم و امور مالی یک بخش حقوقی را مدیریت کنند ، ترجیح دهندنحوه فعالیت به عنوان بخشی از یک تیم اجرایی.

برای کمک به آماده سازی فارغ التحصیلان خود برای چالش های جدید ، دانشکده های حقوقی شروع به ارائه دوره های حقوقی متمرکز و بین المللی می کنند. تسلط به چندین زبان و آگاهی فرهنگی نیز مهارت های جدید مهمی برای مشاوره های عمومی است.

الزامات جدید برای مشاوره عمومی

امکان تعامل با صفحه

مدیریت یک عملکرد حقوقی داخلی را تجربه کنید

امکان مذاکره با تنظیم کننده ها و آژانس های نگهبان

شبکه خارجی قوی

حكم لازم برای برون سپاری كار حقوقی و مقرون به صرفه و مقرون به صرفه

آگاهی از مقررات جدید زیست محیطی و ملاحظات سبز

مدیر ارشد مدیریت زنجیره تأمین

دو دهه پیش ، مدیریت زنجیره تأمین شامل تعداد معدودی از رشته ها بود که به طور سیستماتیک در ارتباط نبودند و در نوبت هزاره که هنوز هم تا حد زیادی اینگونه بود. با این حال ، هنگامی که شرکت ها در سطح بین المللی گسترش یافتند ، به طور جداگانه با جنبه های مختلف SCM ، مانند خرید و انبارداری ، شروع به گران بودن و ناکارآمد کردند. چالش کاهش هزینه SCMO ها را وادار به پیگیری منابع استراتژیک و ایجاد روابط مشترک با تأمین کنندگان کرد. بنابراین مدیران عامل به دنبال SCMO بودند که می دانستند چگونه می توانند به کارآیی هزینه دست یابند و تخصص عملیاتی و برون سپاری را در اختیار داشته باشند. اما 10 سال پیش SCMO ها هنوز به ندرت مستقیماً به مدیرعامل گزارش می دهند. این عملکرد تا حدودی از نگرانی های مدیریت عالی حذف شد.

وی گفت: "من مردم خود را به عنوان شرکای تجاری گسترده با سایر واحدهای تجاری به عنوان بخشی از تیم های عملکردی متقاطع کار می کنم. رهبران زنجیره تأمین باید به جای "این کار من نیست" در مورد کل شرکت فکر می کنند.

از آن زمان نقش SCMO تغییر کرده است. امروزه مدیریت زنجیره تأمین به پایان می رسد فرآیند به پایان می رسد: برنامه ریزی ، تهیه ، تولید/عملیات و تدارکات با هم همکاری می کنند تا راه حل های اقتصادی را ابداع کنند. انتظار می رود SCMO هر چهار کارکرد را به طور کامل بشناسد و محیطی را ایجاد کند که در آن دانش را به اشتراک بگذارد و هموار با هم کار کند.

پایداری همچنین به سرعت در حال تبدیل شدن به یک امر ضروری برای مدیرانی است که این عملکرد را مدیریت می کنند. شرکت ها می دانند که می توانند با اجرای و به اشتراک گذاشتن استراتژی های پایداری در سراسر زنجیره های عرضه خود ، از تأمین کنندگان گرفته تا مشتریان ، ارزش ایجاد کنند. این روند مدیران را به سمت افزایش شفافیت سوق می دهد. هرچه همکاری در زنجیره تأمین بیشتر باشد ، فواید بیشتری برای کشف شرکت دارد.

در آینده انتظار می رود SCMO ها از طریق منابع متنوع تر ، چه در ساحل و چه در خارج از کشور ، هزینه های کم را دنبال کنند. آنها با در نظر گرفتن عوامل بیرونی غیرقابل پیش بینی که می توانند تأثیر عمده ای بر هزینه ها داشته باشند ، مانند بی ثباتی سیاسی یا قیمت نفت ، نیاز به مدیریت تدارکات و حمل و نقل از راه دور دارند. از آنجا که آنها همچنین با CIO همکاری می کنند تا روشهای جدیدی را برای تعامل شرکت های خود با مشتریان و تأمین کنندگان اختراع کنند ، SCMO ها باید از نظر فناوری باهوش باشند. فراتر از همه اینها ، آنها باید متفکران بزرگ عکس باشند که می توانند در بالاترین سطح در تصمیمات استراتژیک و عملیاتی شرکت کنند. از آنجایی که SCMOS فعال و مساوی تیم اجرایی خواهد بود ، تجربه در اداره یک واحد تجاری ، مدیریت P& L و تعامل با مشتریان به خوبی در خدمت آنها خواهد بود.

با توجه به سرعت تغییر ، شرکت ها به طور مداوم مدل های تجاری خود را تنظیم می کنند. به منظور تجدید نظر در مورد شیوه های عرضه آنها ، SCMO ها به تجربه در طراحی سازمانی نیاز دارند. تجربه بین المللی نیز در این کار بسیار مهم خواهد بود ، زیرا توزیع جهانی رایج تر و رقابتی تر می شود. SCMO ها باید بازارهای نوظهور را درک کنند ، که اغلب آنها را وادار به پذیرش نوآوری می کند. به عنوان مثال ، چالش های توزیع و تدارکات در هند چنان پیچیده و چالش برانگیز است که راه حل های معمولی در آنجا کوتاه می شوند.

الزامات جدید برای مدیر ارشد مدیریت زنجیره تأمین

درک تفاوت های فرهنگی و تغییر جمعیتی

تغییر مهارت های مدیریت ؛تسهیلات با ابتکارات تغییر فرهنگی

اعتبار لازم برای عمل به عنوان مشاور داخلی مدیرعامل و هیئت مدیره

توانایی کار با هیئت مدیره برای مدیریت جانشینی

تخصص در ایجاد جبران خسارت و عملکرد در ساختارهای حاکمیتی

مهارت در بازاریابی موقعیت CHRO به بقیه سازمان

مدیر ارشد منابع انسانی

علیرغم تصدیق گسترده که استعداد برای رقابت در رقابت است ، HR هنوز هم تلاش می کند تا در C-Suite به دست آورد. نقش HR مدتهاست که به جز در شرکتهای آینده نگر ، عمدتاً اداری تلقی می شود ، و رهبران آن بیشتر به مدیریت سیاست ها و ابتکارات فرهنگی منتقل شده اند.

"یک زنگ خوب از وضعیت منابع انسانی ، توانایی عملکرد برای تولید نامزدها از رده های خاص خود خواهد بود تا نقش های ارشد را در شرکت ها به عهده بگیرد." - استخدام کننده اجرایی

در اوایل دهه 2000 ، با افزایش جهانی شدن شرکتهای با نیروی کامل و چند ملیتی از بازارهای بالغ بیشتر به کشورهای در حال توسعه گسترش یافت ، استخدام و مدیریت استعدادها پیچیده تر شد. اختلافات فرهنگی باعث ایجاد تنش های داخلی و تلاش های استخدام گیج شده - ایجاد برنامه های استعدادیابی قوی تر از همیشه می شود. از آنجا که مقایسه رهبران از بازارهای بسیار متفاوت دشوار است ، شرکت ها شروع به نیاز به سیستم های توسعه پرسنلی کردند که می توانند در تنظیمات مختلف اعمال شوند. با این وجود ، در بسیاری از شرکت ها ، HR هنوز هم یک مشکل روابط عمومی دارد - و با استثنائات اندک ، به نظر می رسد که به جای شکل دادن به تغییرات در دنیای تجارت ، نسبت به آن واکنش نشان می دهد.

برخی از تقصیر به وضوح مربوط به مدیرعامل است ، که به طور معمول نتوانسته اند آنچه را که از Chros خود انتظار دارند تعریف کنند. و گرچه انطباق ، ریسک و جبران خسارت اجرایی همه در دستور کار مدیرعامل قرار دارند ، بسیاری از مدیر عاملان درک نمی کنند که چگونه از عملکرد HR استفاده کنند تا به آن مباحث کمک کنند. به نقل از هوارد شولتز ، مدیرعامل Starbucks ، در نیویورک تایمز گفته شد: "این رشته که من معتقدم به شدت در HR است ، و این آخرین رشته ای است که تأمین می شود. بازاریابی ، تولید - همه این موارد مهم هستند. اما بیشتر اوقات ، رئیس HR صندلی در جدول ندارد. اشتباه بزرگ."

اما علائم تغییر وجود دارد. شرکت ها به جای مراجعه به پزشکان HR شغلی ، شرکت ها به طور فزاینده ای نقش CHRO را با رهبران از کارکردهای طرف تجاری ، مانند عملیات ، بازاریابی یا قانون شرکت ها پر می کنند. به عنوان مثال ، یکی از شرکت های خدمات مالی ، که مدت هاست به شیوه های پیشرفته HR خود به عنوان منبع اصلی مزیت رقابتی اشاره کرده است ، اخیراً در پاسخ به محیط نظارتی پیچیده ، یک متخصص حقوقی را به عنوان CHRO خود منصوب کرده است. در حقیقت ، مسائل حقوقی بیشتر و بیشتر از پهنای باند مدیران منابع انسانی استفاده می کنند - که اغلب از این امر برخوردار هستند. یکی دیگر از شرکت های خدمات مالی شاهد افزایش چشمگیر گردش مالی اواخر بود زیرا CHRO آن مجبور شده است بیشتر وقت خود را صرف مقابله با مسائل نظارتی و جبران خسارت کند و بخش های دیگری از کار HR را تحت کنترل قرار دهد.

اگر شرکت ها به اعطای مشاغل برتر منابع انسانی به مدیران غیر HR ادامه دهند ، CHRO های آینده به احتمال زیاد درک مدلهای تجاری و همچنین تجربه در مدیریت تغییر و یافتن راه حل های عملی برای موضوعات پیچیده را تجربه می کنند. و آنها فشار بیشتری را به متخصصان منابع انسانی در کارکردهایی مانند مدیریت استعداد وارد می کنند تا تمرکز خود را از تئوری به مدیریت تجارت تغییر دهند.

از آنجا که شرکت ها کسب و کار مرزی بیشتری را انجام می دهند ، رهبران منابع انسانی باید از نظر فرهنگی و بین المللی حیرت بیشتری پیدا کنند. در حالت ایده آل ، آنها در چندین منطقه زندگی و کار خواهند کرد. چنین تجربه ای به آنها درک ظریف تر از چگونگی تعامل فرهنگ های متفاوت می دهد و به آنها کمک می کند تا مؤثرترین استفاده از افراد با پیشینه های بسیار متفاوت را انجام دهند. همچنین به آنها کمک می کند تا با کمترین اختلال در یک سازمان با عملکرد بالا ایجاد کنند-یک نظم بلند.

به طور کلی ، به دلیل تغییر جمعیتی نیروی کار ، مدیران منابع انسانی باید در مدیریت کارمندان متنوع تر باشند. آنها باید نیازها و مشارکتهای بومرهای باتجربه ، هزاره های مشتاق و متخصصان اقتصاد نوظهور را به طور کامل برطرف کنند تا چند مورد را نام ببرند.

جبران خسارت همچنان یک موضوع داغ خواهد بود و نه فقط در صنعت خدمات مالی. زمینه سازی در شیوه های پاداش جهانی و در الگوسازی مالی ، مالیات ، حسابداری و مسائل حقوقی پیرامون جبران خسارت به رهبران منابع انسانی کمک می کند تا توانایی های شرکت های خود را بسازند و با تیم های ارشد رهبری و هیئت مدیره به دست بیاورند. روسای HR همچنین باید به طور یکپارچه در طراحی و اجرای برنامه های جانشینی رهبری نقش داشته باشند - موضوعی که در اکثر شرکت ها به طرز فجیعی مورد غفلت قرار می گیرد.

این ممکن است کلیشه ای به نظر برسد ، اما جذب و توسعه استعداد برتر مهمترین کار مدیرعامل است و مدیر ارشد منابع انسانی باید با همکاری سران تجاری ، این اتهام را رهبری کند.

الزامات جدید برای مدیر ارشد منابع انسانی

درک تفاوت های فرهنگی و تغییر جمعیتی

تغییر مهارت های مدیریت ؛تسهیلات با ابتکارات تغییر فرهنگی

اعتبار لازم برای عمل به عنوان مشاور داخلی مدیرعامل و هیئت مدیره

توانایی کار با هیئت مدیره برای مدیریت جانشینی

تخصص در ایجاد جبران خسارت و عملکرد در ساختارهای حاکمیتی

مهارت در بازاریابی موقعیت CHRO به بقیه سازمان

مدیر اجرایی

بسیاری از مردم در مورد چگونگی تکامل نقش مدیر عامل نوشته اند، بنابراین ما در اینجا به عمق نخواهیم پرداخت. با این حال، ما به چند روند اشاره کردیم که بر مسیر کار تأثیر می گذارد. اول اینکه، انتخاب اعضای هیئت مدیره توسط مدیرعامل کمتر و کمتر اتفاق می افتد، زیرا هیئت های مدیره و کمیته های معرفی کننده آن ها مسئولیت اصلی جذب مدیر را بر عهده گرفته اند.. با این حال، در حال حاضر بیشتر متداول است که مدیران عامل مشاغل خود را مدیون هیئت مدیره باشند تا پیشینیان. این تغییر به معنای مسئولیت پذیری بیشتر در بالا خواهد بود. جالب اینجاست که هیئت مدیره ها نیز به منبعی برای نامزدهای مدیرعامل تبدیل شده اند. طبق یک مقاله اکتبر Newswire، در طول سال گذشته، تعداد مدیران عاملی که از هیئت مدیره شرکت آنها استخدام شدند، جهش قابل توجهی داشت.

"کارکردهای حیاتی برای مدیر عامل امروزی گوش دادن، گوش دادن، گوش دادن ... و برقراری ارتباط، برقراری ارتباط، برقراری ارتباط است."

دوم، انواع مهارت هایی که به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از: ارتباط قوی، همدلی، همکاری و ایجاد اعتماد. یکی از مهارت هایی که از اهمیت بالایی برخوردار است، توانایی جلب اعتماد عمومی به عنوان چهره شرکت است. این شامل تسهیلات و اعتبار با ابتکارات مسئولیت اجتماعی خواهد بود.

یکی از موضوعاتی که به طور مداوم در یافته های ما اجرا شد این بود که الزامات برای همه مشاغل سطح C به سمت زیرکی تجاری و مهارت های رهبری "نرم تر" تغییر کرده است. مهارت های فنی صرفاً یک نقطه شروع هستند، حداقل. برای پیشرفت به عنوان یک مدیر اجرایی سطح C، یک فرد باید یک ارتباط دهنده، یک همکار و یک متفکر استراتژیک خوب باشد - و ما فکر می کنیم که روند به سمت یک جهت گیری عمومی تجاری نسبت به یک جهت گیری عملکردی ادامه خواهد یافت. به عنوان مثال، یک مدیر عامل اکنون روی یک CIO حساب می کند تا روی بحث در مورد گسترش به بازار جدید و اینکه چگونه سیستم های شرکت می توانند از این توسعه پشتیبانی کنند، بحث کند. چالش ها چه خواهند بود؟تأثیر بلندمدت مخارج فناوری اطلاعات مورد نیاز برای حمایت از توسعه چه خواهد بود؟انتظار می رود که CIO به این سؤالات پاسخ دهد.

در آینده، مدیران سطح C به سادگی حوزه های تجاری خود را مدیریت نمی کنند. آنها اعضای فعال رهبری ارشد شرکت خواهند بود که در مورد تصمیمات کلیدی به مدیرعامل مشاوره می دهند. همانطور که یکی از استخدام کنندگان اجرایی می گوید، «فرد سطح C امروز باید بیشتر تیم گرا باشد، بتواند به طور مداوم و بدون رتبه رهبری کند، و بتواند در برابر استرس مقاومت کند و مطمئن شود که زیردستانش نمی سوزند. و او باید همه این کارها را با یک لبخند بزرگ در یک دفتر طرح باز انجام دهد. به عبارت دیگر، ما به دنبال نسل جدیدی از مدیران ارشد هستیم.»